שלושה עוגנים מתקיימים בהפיכת ארגון לאג’ילי :
- ביסוס framework אג’ילי (בניית שגרות עבודה וניהול תהליך הפיתוח בפורמט האגי’ילי, הגדרת תפקידים של PO, SM, צוות scrum,ספרינטים, יצירת בקלוג אג’ילי, working software ,MVP, customer collaboration, הזרמת ערך ללקוח)
- עבודה עם כלי עבודה המותאמים לתהליך (Jira /TFS/אחר לניהול הבקלוג, יצירת לוחות נראות, מדדים ועוד …. )
- פיתוח mindset אג’ילי חוצה אירגון התומך בשינוי ומבסס אותו לאורך זמן.
רוב הארגונים עוסקים באופן אינטנסיבי בשני העוגנים הראשונים ואינם מבססים מספיק את העוגן השלישי, אשר אחראי באופן משמעותי על הפיכת הארגון לאג’ילי במהותו. הזנחת המימד הקוגניטיבי התנהגותי באירגון (ה ( MINDSET משמרת את האירגון כמשתמש בפרקטיקות אג’יליות, אך אינה משנה את התרבות וה DNA האירגוני. שימוש בפרקטיקות ובהתנהגות הוא שינוי ראשוני, אולם התהליך הרצוי הוא להוביל את האירגון גם לשינוי תפיסתי אשר ימצא את ביטויו בפרקטיקות ביצועיות ובהחלטות רבות הנעשות בכל שכבות האירגון.
על מנת לייצר תרבות אירגונית אג’ילית יש להתייחס באופן נרחב למימד האנושי בתוך תהליך השינוי. יש לבסס החלטות ופעולות אשר תומכות ולא מדכאות שינוי אג’ילי. מכיוון שחלק מהפעולות עשוי לעורר לחץ או אפילו חרדה, יש לנהל את השינוי באופן מושכל, מדורג, וללוותו בייעוץ מקצועי ותומך.
פיתוח אקלים אירגוני אג’ילי – mindset Agile
על מנת לפתח אקלים אג’ילי באירגון נדרשת עבודה בשלושה צירים :
- פיתוח סט יכולות (skills) לכל תפקיד במערך האג’ילי, תוך מתן דגש ל SM, PO , ור”צ .
- בניית תהליך של personal development לכל בעלי התפקידים ולצוותים.
- בניית תהליכים אירגוניים תומכי אקלים אג’ילי.
פיתוח סט יכולות – SKILLS :
המעבר לעבודה בצוות scrum המארגן את עצמו ((self-organizing team, מצריך מהSM או מראש הצוות מיומנויות יחודיות אשר יש לפתח.
מיומנויות אלו הכרחיות על מנת לתמוך במיינד סט אג’ילי. פיתוח הלמידה מתקיים דרך סדנאות העוסקות בנושא, ליווי אישי, כינוס פורומים ודיונים מקצועיים.
להלן מספר מיומנויות נדרשות:
- בניית אמון ויצירת מחוייבות ומחוברות בצוותים (engagement , accountability , responsibility)
- ניהול קונפליקטים
- יצירת מוטיווציה
- יצירת אוטונומיה בצוותים (self-organizing teams)
- התמודדות עם התנגדויות
- שינוי פראדיגמות מעכבות (היכרות עם עולם הפסיכולוגיה הקוגניטיבית התנהגותית)
- ניהול שינוי והתמודדות עם חרדה משינוי
- בניית צוותי Agile וורסטיליים (בנית צוות ראשוני, ובחירת אנשי צוות לצוותים קיימים, גידול צוותים משלב ה forming לשלב ה preforming)
- בניית מרחב בטוח לחקירה וטעויות ((psychological safety דרך תקשורת בונה ומקרבת
- חקירת עומק, פתרון בעיות שורש, ופורמולציה של בעיות.
- קאוצ’ינג לחברי הצוות , ומיומנויות הנחיית צוות.
פיתוח התפתחות אישית – PERSONAL DEVELOPMENT
כחלק מתפישת הלומד המתמיד (long life learner) באירגון האג’ילי, האירגון תומך בתהליך ההתפתחות האישי של האדם, תוך קיום דיאלוג עם צורכי האירגון.
החשיבה העומדת בבסיס תפישה זו רואה בארגון כלקוח של העובד, ובעובד כלקוח של האירגון. על מנת לתמוך בתהליך זה, מתוכננת מפה גמישה המתווה את כיוון ההתפתחות של העובד.
שינוי מקומו ותפקידו של המנהל – מתפקיד מסורתי של command & control העוסק רוב זמנו בפתרון בעיות טכנולוגיות ובפיקוח על הdelivery ,
הופך את המנהל האג’ילי להיות פסיליטטור לתהליך בעוד שהערבות והאחריות (, accountability (responsibility עוברים אל הצוות.
הפיכתו של המנהל ל servant leader מאפשרת לו להתמקד בהנחית הצוות, טיפוחו והסרת החסמים לעבודה מיטבית ואפקטיבית. עמדה זו מאפשרת לו לנהל תהליך זה עם אנשי הצוות שלו.
להלן תחומי התפתחות אישיים בהם ניתן להתמקצע:
- הגדרת התפקיד ותיאום ציפיות – מה האירגון מצפה ממני .
- תפישת התפקיד – כיצד אני רואה את התפקיד ומה התרומה הייחודית האישית המתבססת על החוזקות לתפקיד הספציפי. ב מקרה של SM , כיצד אני הופך להיות servant leader של הצוות שלי, למה הצוות זקוק ? איך אני יכול לספק לו סביבה אופטימאלית להתפתחות, גדילה, ועמידה ביעדי ביצוע בעלי איכויות גבוהות.
- בניית roadmap אישי לפיתוח (עומד בהלימה לגבולות צורכי האירגון),
- בניית תוכנית עבודה אישית המתכתבת עם תוכנית העבודה האירגונית ומפת הדרכים האישית.
- פיתוח ממשקי עבודה עם בעלי תפקידים/צוותים אחרים, תוך מתן דגש על הצפת ערך אישי התורם לאירגון.
הבניית תרבות ואקלים Agile :
ציר זה עוסק בבנית תהליכים אירגוניים תומכי אג’ייל. על מנת ליצור תרבות אג’ילית ברת קיימא (לא רק שגרות ופרקטיקות אג’יליות) יש להתיייחס למגוון תהליכים חוצי אירגון, התומכים בהבניית אקלים אג’ילי. יש להתייחס לנושא ההערכה האישית, קביעת המדדים, בניית תרבות תחקור ועוד.
- חיזוק הframework האג’ילי (שיפור מתמיד של השגרות)
- בניית תרבות נטולת האשמה – No blame culture , דרך הצפת כשלים וטעויות כחלק מהחיים בתקשורת הפנים אירגונית, מהדרג הבכיר ועד לצוותים הזוטרים (fuck up
- gatherings).
- בניית מדדים תומכי agile (העוסקים במתן ערך אמיתי ללקוח, בעבודת הצוות, ובשיפור)
- הבניית תרבות של תיחקור עומק (גם של הצלחות וגם של כשלונות )
- בניית תהליך הערכה אישית אשר משקף את ערך האדם ותרומתו לשרשרת הערך הארגוני. (תהליך ההערכה והמשוב צריכים לקיים קשר עם מתווה ההתפתחות האישי, ולבדוק כיצד באו ליידי מימוש בכל תקופה).
סיכום
על מנת לייצר אקלים אגילי בר קיימא באירגון, ולא רק פרקטיקות ריקות מתוכן אשר משמרות מבנה אירגוני מסורתי, ותרבות אירגונית של ניהול ופיקוח צמוד, יש לעבוד בשלושה צירים:
1. ציר המיומנויות (skills) – הנדרשות לקיום שגרת חיים אג’ילית.
2. ציר התפתחות אישית – תהליך התפתחות אישית לכל חבר צוות אשר מעודד אותו ללמוד, לגדול, להשפיע, להבין מגמות, כל זאת על מנת להביא ערך לאירגון ולקוחותיו. (העובד הוא הלקוח של האירגון, והאירגון הוא הלקוח של העובד).
3. להבנות תהליכים אירגוניים אשר מקדמים ומדשנים את הטרנספורמציה האג’ילית עד אשר היא הופכת להיות אחד עם האירגון. (הערכת עובדים אג’ילית, קביעת מדדי ביצוע תומכי אג’ייל, תרבות תחקור ושיפור מתמיד Kai-zen ).
ארגון אשר יפעל בשלושת הצירים הללו במקביל, הוא ארגון אשר הופך את תרבות האג’ייל לחלק מה DNA הארגוני שלו, לחלק מתפישת העולם הכוללת בתוכה מתקיימות גם שגרות אג’יליות אך לא כמשחק או תפאורה אלא כמהות קיומית. סכוייו של אירגון כזה להגיב מהר, לזהות מגמות, להיות גמיש, ולהצליח גם כאשר השוק משתנה, גדולים בהרבה.
יובל בכר פסיכותרפיסט קוגניטיבי התנהגותי, מומחה בתחום ה Mind-set, מאמן אג’ייל ב Ajimeh, יועץ לארגונים, עוסק בלווי מנטאלי של ספורטאים.
