6 מגמות בעולם האג’ייל שצפויות לאפיין את 2018
האג’ייל תפס חזק בישראל, בעשר השנים האחרונות, סטארטאפים וחברות רבות סבורות כי הגיעו למיצוי מבחינת שילוב המתודולוגיה וההפנמה שלה במחלקות התוכנה בארגון. ואכן, כ-70% ממחלקות הפיתוח בארץ עובדות בצוותים הטרוגניים ומתקדמות בסקראם, מונח מוכר בעולם האג’ייל שמקורו ברוגבי, ומבטא מצב בו כל הקבוצה מנסה להגיע לכדור שנזרק למגרש.
מחלקות פיתוח אלה הגדירו מחדש בעלי תפקידים, המייצרים אינטראקציה וסנכרון זה עם זה, הכל ממש לפי הספר. ואם בעבר לקח לחברה בין 6 ל-9 חודשים להגיע למצב ראשוני בסיסי של התנהלות אג’יילית, היום כבר עושים את זה בשליש או ברבע מהזמן.
אולם ככל ששיטת האג’ייל הלכה והתבססה ארע במקביל תהליך הפוך, הפוגע במוניטין של השיטה, תהליך של זילות. מצד אחד, ארגונים נוטים להשתמש במילה אג׳ייל כתחליף להבנה שהם רוצים להשתפר או להתייעל כלכלית, ומצד שני, האג’ייל הפך לתרופת פלא לכל בעיה – מצב שהוא בלתי סביר בעליל, ללא קשר לאיכות הכלי. הרי לא יתכן שכלי אחד יספק מענה לכל הארגונים לכל סוגי האתגרים.
6 מגמות בעולם האג’ייל שיאפיינו את 2018
1. ב-2018 חברות יבינו כי המטרה שלהן היא להשתפר ולהתייעל כלכלית ולא בהכרח להטמיע אג’ייל. עוד יבינו החברות כי על מנת לפתור בעיות שונות בארגון ולקדם אותו רצוי לשלב מכלול של כלים, לצד הכלי המצוין – אג’ייל. מיינדפולנס, חשיבה יצירתית, יעוץ ארגוני, קאוצ’ינג ועוד, ישמשו את החברות בעת הטמעה של תהליכי שינוי.
2. הבעלות על הטמעת אג’ייל בארגון תעבור מהידיים של מחלקות המו”פ לידיים של מחלקות משאבי אנוש. אלו יבינו כי עליהם להוביל תהליכי אג’ייל בארגון בדיוק כפי שהם מובילים תהליכי שינוי ארגוני אחרים.
3. חברות קטנות של 100 איש או פחות יאמצו את האג’ייל כמתודולוגיה אסטרטגית ולאו דווקא ככלי לניהול התוכנה בארגון.
4. אם עד היום תהליך ההטמעה של אג’ייל בארגון התחיל מלמטה למעלה: כלומר, צוות אחד יישם אג’ייל ובהדרגה זה פעפע לצוותים נוספים, ב-2018 התהליך יתהפך כך שקודם חברה תאמץ אג’ייל ברמה האסטרטגית, והמתודולוגיה תחלחל מלמעלה למטה אל המחלקות השונות והצוותים.
5. הטמעה של אג’ייל בארגון תשפיע על השיקולים בגיוס עובדים. מנהלי הגיוס יחפשו עובדים בעלי יכולת עבודה בצוות ויחסי אנוש מעולים ולאו דווקא מומחים טכנולוגים, מובילים בתחומם.
6. תפקידו של המנהל בארגון ישתנה ברגע שההבנה כי לכל עובד יש ידע ומומחיות ספציפיים אשר למנהל, קרוב לוודאי, אין. כך יתפנה המנהל למשימות ניהוליות כמו גיבוש הצוות, התייעלות, קביעת סדרי עדיפות ועוד. בד בבד תיכחד המגמה לפיה המפתח המוכשר ביותר מקבל קידום ניהולי ומנקודה זו ואילך הוא מפסיק לעסוק במה שהוא באמת יודע ואוהב ומתחיל עסוק בתחום שאינו מבין בו דבר, ולא במיוחד אוהב.
מגמה נוספת, שעוברת דווקא על יועצי האג’ייל והחברות בתחום, מסמלת עידן עסקי חדש. למרות התחרות העסקית ביניהן, החברות מושיטות יד לשיתוף ידע ותוכן ומעוררות מחדש, מושג ישן בשם ‘שותחרות’ (Coopetition). חברות מתחרות, אשר לעיתים בוחרות לשלב ידיים, יגיעו בטווח הארוך, לתוצאות גבוהות בהרבה, כי השלם, כזכור, שווה הרבה יותר מסך חלקיו.
הכותב הוא מייסד חברת Ajimeh.
